ניהול משברים בתקשורת חייב להתקדם לבינה מלאכותית
בדרך לגביע הקדוש של ה-HR הישראלי
Engagement. איזו מילה חמה. מה זה חמה, לוהטת, ומעסיקה את מיטב זמנם של מנהלי ומנהלות משאבי האנוש באשר הם. האתגר: כיצד משמרים את העובדים, ובמיוחד המוכשרים והטובים שבהם, כיצד יוצרים את החיבור הכה עדין הזה, בין החברה הגדולה לעובד הקטן ואיך גורמים לקסם הזה לעבוד באמת
כשמדברים על סיפוק בעבודה, אחד הגורמים האמורים להשאיר את העובד הממוצע במקום העבודה להרבה שנים, "תגמול פיננסי", או חומרי אחר, לעתים רבות יופיע נמוך יותר ברשימת הסיבות להשארות שלו, מאשר ניתן היה להעריך מראש. מה כן חשוב? די ברור ש"אושר" בעבודה תלוי במספר רב של משתנים, מרביתם לא ניתנים לכימות: ההרגשה של להיות חלק מצוות וההערכה שחשים למקום העבודה, תמיד מגיעים במחקרי שוק, למקומות הראשונים, הרבה לפני רמת השכר. במחקר כזה, שערך The Incentive Research Foundation התברר שכאשר העובדים מעריכים את מקום עבודתם, הנטישה באותו ארגון הולכת וקטנה, ולא זאת בלבד, אלא, שהעובדים אף ישתדלו יותר להתיישר עם המטרות העסקיות של הארגון. מחקר אחר, שערכו קונדלי ודי-פייטרו, גילה כי כאשר הועלו רמות המוטיבציה בעבודה, נטישת העובדים פחתה בכ-53 אחוזים. בנוסף, הם גילו, כי לעובדים המסורים לארגון ולמטרותיו יש סיכוי טוב יותר להפוך לשגרירי המותג ומקום עבודתם.
מי שלא הפנים זאת עדיין, או מתכחש למציאות, חייב להבין ששוק העבודה, כפי שהורינו הכירו אותו, אינו קיים כבר. טכנולוגיות חדשות הוציאו לפנסיה מוקדמת תפקידים רבים ואחרים נמצאים כיום בסיכון הכחדה. גם פג תוקפם של "הסכמי העבודה" של פעם, שתחת כנפיהם היה לעובדים מקום עבודה לכל החיים והללו הפכו לקצרי טווח, משני הצדדים. במודל החדש, ובמיוחד בחברות ההייטק, העובד מתחייב להשלים משימה או משימות, והמעביד, מצידו, מתחייב לספק לעובד את היכולות, הכלים והניסיון לעבור למשימות הבאות. בעידן הווטס-אפ ובעיות הקשב והריכוז, יציבות לאורך שנים בתפקיד, או במקום עבודה אחד, לא תמיד נתפסת כיתרון והתוצאה: עובדים עוזבים ארגונים לטובת הזדמנויות טובות יותר, יחד עם הידע שאותו צברו – מהלך, שבארה"ב לבדה, עולה לחברות 11 מיליארד דולר בהפסדים מדי שנה (ע"פ הערכה של Bloomberg BNA) התחלופה הגבוהה בכח האדם גוררת את המעסיקים, שלא התכוננו לסיטואציות כאלה מראש, לאתגרים פיננסיים וארגוניים לא קלים ולמצב תמידי של צורך בכח אדם איכותי.
בהתמודדות היומיומית נאלצים מנהלי ומנהלות ה-HR בחברות ההייטק בישראל (ולא רק שם) להתמודד עם כמה אתגרים לא קלים: איך מושכים אנשים חדשים (וטובים) לארגון, איך מגייסים את האנשים הנכונים, איך מכשירים את האנשים לתפקידי המפתח, איך מקדמים אנשים ובונים את דור העתיד וכמובן, וזו שאלת השאלות, איך משמרים את העובדים ויוצרים אצלם את המחוייבות הרצויה לארגון ולמטרותיו.
החיבור העדין בין חברה לעובד
מי שייקלע למפגשי מנהלי HR ישראלים בימים אלה, או יזפזפ בפורומים הנכונים, כך נראה, המושג, הכה קשה לתרגום לעברית – Engagement , הופך ליותר ויותר חשוב. ברוב המקרים מדובר על המחוייבות האישית שיש לעובדים לארגון ולמטרותיו. במקומות עבודה רבים ובמערכות HR רבות זהו הגביע הקדוש של ניהול משאבי האנוש: כיצד משמרים את העובדים, ובמיוחד המוכשרים והטובים שבהם, כיצד יוצרים את החיבור הכה עדין הזה, בין החברה הגדולה לעובד הקטן. הסיבה מדוע להתאמץ בכיוון הזה פשוטה: על פי סקר GovExec האמריקני, שנערך בקרב 20000 מנהלים בארה"ב, עובדים 'מחוברים' תורמים משמעותית לשורת הרווח. עובדים מנותקים, מעריכים החוקרים של Deloitte מביאים בארה"ב לבדה, בממוצע שנתי, לאיבוד של 65 מיליארד דולר בתפוקה שיורדת לטמיון ואילו סקר Towers Watson גילה שבחברות בהם העובדים גילו זהות גבוהה עם מטרות החברה, נדגם רווח תפעולי הגבוה ב-27 אחוז מהאחרים. סקר Gallup International דיווח לא מכבר כי בעסקים בהם דווח על מדדי Engagement גבוהים (מעל 24 אחוז) הנטישה פחתה, נאמנות הלקוחות היתה גבוהה יותר ויחד עימה עלתה גם ההכנסה. חברת הייעוץ HayGroup אף הציגה את הקשר החזק בין רמת Engagement של העובדים לבין יצירתיות, נתון שללא ספק משפיע על שורת הרווח בכל חברה.
לדברי רונית רונן–קרפול, סמנכ"לית משאבי האנוש לישראל ואירופה בחברת סאנדיסק, המובילה את תעשיית זכרונות הפלאש בעולם, תדמיתו של הארגון נקבעת אצל העובד, או העובד הפוטנציאלי, כבר בשלב המגע הראשוני עם החברה, השלב בו העובד מחפש עבודה והארגון מחפש את ה׳טאלנטים׳ הבולטים יותר. ״לחוויית המועמד יש השפעה רבה על תדמית הארגון אליו הוא מתכוון להצטרף… כאשר אנו מדברים על ׳חווית מועמד׳ אנו מתייחסים להתנסות וההתרשמות האישית של המועמד מהארגון, כפי שהוא חווה אותו במהלך תהליך הגיוס. זוהי כמובן התרשמות סובייקטיבית שמושפעת מגורמים רבים: מהמידע לגבי המשרה המוצעת ומההזדמנויות שמציע הארגון לעובדיו, דרך מידע חיצוני אודות החברה ועד לאינטראקציה הישירה בין המועמד לארגון: מיילים, שיחות טלפון, סוגי ראיונות, תקשורת עם המגייס, המנהלים המקצועיים ואפילו העובדים שהוא יפגוש במסדרון.
רונית רונן-קרפול, סמנכ"לית משאבי האנוש בחברת סאנדיסק
חוויית המועמד אינה מסתכמת רק בתהליך הגשת המועמדות. היא מקיפה תהליך שראשיתו באיתור החברה והמשרה, המשכו בהגשת מועמדות וראיונות, וסיומו בהשמה וקליטה, או דחייה של המועמד. בין אם המועמד התקבל ובין אם לאו, התוצאה הסופית אינה משנה – יש להתייחס למועמד באותה מידה של כבוד ותשומת לב, כפי שהארגון נותן ללקוחותיו. צריך לזכור כי בעידן בו הרשתות החברתיות הן חלק מרכזי כל כך בחיי היומיום של כולנו, מפגש שלילי של מועמד למשרה עם הארגון עלול להשפיע לרעה על היכולת לגייס עובדים מוכשרים בעתיד. לדברי רונן-קרפול, עם כל האמצעים הטכנולוגיים לתקשורת מהירה ושקופה, יצירת חוויית מועמד חיובית, מהנה ואפילו יוצרתEngagement , אינה מסובכת כל כך. ״ממערכות לניהול תהליכי גיוס, דרך פורטל למועמד, מובייל, רשתות חברתיות, ראיונות וידאו, מיתוג מעסיק ועוד, יש לא מעט אמצעים בכדי ליצור חווית מועמד טובה״, היא אומרת.
הקשר בין ביצועים להצלחה
"חשוב לבסס רשת פנים-ארגונית משמעותית ולנצל את כל טכנולוגיית משאבי האנוש העומדות לרשותנו, הכוללות מידע נרחב ועדכני אודות העובדים, לטובת שימור העובדים והעמקת המחוברות שלהם לארגון", אומרת תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, המתמחה בפתרונות תוכנה מתקדמים לניהול הון האנושי בארגון. "מידע כזה כשהוא מאורגן ומגובש, עוזר להבטיח כי כל עובד מימש את החוזקות שלו, וכך מונעים זליגת מוחות החוצה". לדברי בראל, רמת הביצועים של כל עובד משפיעה ישירות על הצלחת הארגון ובעזרת מערכת הערכת עובדים ניתן לקשור ישירות בין רמת הביצועים של העובד לבין יעדי הארגון – "קשר שבדרך כלל חסר בעולם העסקים של היום".
רק 7% מהעובדים מבינים באמת מה מצופה מהם בהקשר ליעדי הארגון. כאשר עובד מבין את הקשר בין היעדים והביצועים שלו להצלחת החברה בה הוא עובד, הרווחיות עולה – כך לפי סקר של Towers Watson . מחוייבות העובדים והרגשת השייכות לארגון חופפים עם שיפור בביצועיים העסקיים, כך הראה הסקר, בעוד שחוסר במחויבות מצד העובדים מתקשר ישירות לירידה בביצועי החברה. "מערכת טכנולוגית נכונה יכולה לחבר את העובדים ליעדי החברה דרך המחשה ויזואלית של ההישגים שלהם, ותרומתם להצלחת החברה, כמו גם זיהוי הפוטנציאל להצלחה בעתיד", אומרת בראל וממליצה, במקביל, לנהל מדיניות תגמולים ותמריצים הוגנת ומעודדת השגיות. מעבר לכך, היא אומרת, ניהול המשאב האנושי לא יכול להיות מוגבל ל'כאן ועכשיו'. מחלקת משאבי אנוש צריכה להיות מסונכרנת עם היעדים העסקיים הנוכחיים והעתידיים של הארגון. לשם כך נדרש מבט הוליסטי על ההון האנושי. "כך ניתן לזהות את העובדים בעלי הכישורים הקריטיים לארגון, עם התרומה המשמעותית והפוטנציאל הגבוה. ניתן לזהות את סיכוני העזיבה שלהם, לנקוט בפעולות על מנת לשמר אותם בארגון, להשוות בין שאיפות הקריירה שלהם ומוכנות לרילוקשיין, לבין צרכי הארגון ולתכנן היטב את העתודה הניהולית".
תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון
ועוד נקודה חשובה בדרך לאושר של העובדים: לדברי בראל, מערכות HR ממוחשבות תוכננו פעם, עד לא מזמן, כמערכות התומכות בפעילות מחלקות משאבי האנוש. לייעול הפעילות השוטפת, היותר אדמיניסטרטיבית. העובדים אמנם היו ׳משתמשי הקצה׳, אבל, אלו היו כלי HR מובהקים. כיום, היא אומרת, המגמה היא לשים את הכלים בידי העובדים, כסיוע לניהול הקרירה וההתפתחות האישית. הם הפכו לכלי Engagement שמטרתם הגברת הפרודוקטיביות. דוגמה? כלי גיוס עובדים בעבר נועדו בעיקר לאחסן ולארגן קורות חיים של עובדים. כיום מדובר במערכות שמתוכננות לאפשר למעסיקים ולמועמדים לעשות עבודה טובה יותר. לשלוח קורות חיים במובייל, להתראיין בווידאו מרחוק ולסייע למנהלים לבחור את המועמדים הטובים ביותר. בתחום ניהול הביצועים, במרבית המקרים בעבר מדובר היה במערכות צורכות זמן ומורכבות יחסית. כיום מדובר בכלי ידידותי, באמצעותו העובד יכול לבצע הערכה עצמית, להכנס לארגון ולספק פידבק להנהלה. העובד כמשתמש קצה ומערכות קצה המספקות חוייה ״צרכנית״ במהותה.
מודל העסקה חדש
בראיון שהעניק גורו ה-HR דון רים, אומר רים כי "התרבות היא המלך", כשהוא מתכוון לתרבות הארגונית, לה יש השפעה עצומה על רמת ה-Engagement של העובדים. "תרבות היא אקוסיסטמה חברתית והעובדים שמשקיעים הרבה יותר מאחרים הם אלה שמיושרים עם התרבות הארגונית, כשהמטרות שלהם מיושרות עם הארגון. סביבת עבודה נכונה היא זו בה העובד מתקדם במקביל לארגון עצמו, כשלא מדובר שם על 'קריירה' אלא על המקום אליו הולכים לטובת מציאת משמעות ומטרה בחיים. אתם רוצים ליצור מקום עבודה אליו אנשים אוהבים לבוא, וכשזה קורה הם יותר פרודוקטיביים ומאוד מפוקסים על מטרות הארגון עצמו".
לדברי דניאלה אילן, סמנכ״לית משאבי אנוש בחברת רד, מובילת עולמית בתחום ה-Access שמעסיקה כ-1,000 עובדים בתל אביב, הר חוצבים, באר שבע ובמשרדי מכירות ברחבי העולם, שימור עובדים והעמקת ה-Engagement שלהם היא אכן אתגר, המחייב מבט מעמיק על משוב מהעובדים, מדדים רגשיים ותקשורת פנים ארגונית.
״בעידן בו כל פעילויות ה-HR משולבות האחת בשנייה, חייבים לאמץ גישה הוליסטית, במסגרתה כל תהליכי ה- HR הם חלק בלתי נפרד ממערכת אסטרטגיית ההון האנושי/הטאלנטים. הכל עובד במשולב: הערכת ביצועי עובדים משפיעה על פיתוח העובדים ועל הדיאלוג עם העובדים, דוגמא אישית של מנהלים, הצגת התמונה הכוללת לעובדים, שידור מסרים חיוביים, יצירת אוירה טובה בצוותי העבודה ועוד. מיתוג המעסיק, אפשרויות הניוד והקידום, כמו גם הכישורים הנדרשים לארגון – כולם משפיעים על יכולת הארגון לגייס את הטובים ביותר. אנו בהחלט מעריכים את מידת התרומה הנוכחית של העובדים לארגון, אבל גם שמים דגש על הפוטנציאל העתידי שלהם", אומרת אילן. ״יש אצלנו הערכה למצוינות ועובדים מצוינים הם עובדים שמחוברים בטבורם לחברה, עובדים בעלי גישה חיובית, המזדהים עם יעדי החברה. לשמחתנו עובדים רבים נשארים לעבוד ברד לאורך זמן".
דניאלה אילן, סמנכ״לית משאבי אנוש בחברת רד
לדברי אתי גזית, מנהלת הגיוס של מרכז הפיתוח של Autodesk בישראל, מובילה גלובאלית בתחום העיצוב ב- 3D ובתוכנות הנדסה, ככל שכח האדם מצעיר, העובדים מחפשים "נסיון" ולא רק "קריירה" בעבודה ובעצם הם מצפים שהמעסיקים יספקו להם תוכנית מואצת לפיתוח הקריירה שלהם, שיראו להם לאן הם הולכים הלאה במסלול המקצועי שלהם. ״אם בחודשי ההעסקה הראשונים הכשרת העובד רק עולה כסף לחברה, הרי שככל שהוא מתקדם בזמן הוא יותר פרודוקטיבי ואף (בתקווה) צובר עוד ועוד כישורים. אם האדם עוזב את החברה, צריך להביא לו מחליף ששוב מתחיל מהתחתית…״.
לדבריה, כדי להשאיר את העובדים המוכשרים בתוך המערכת צריך לתת להם תחושה שיש להם לאן ללכת – בתוך המערכת. יש לאן להתפתח וחברות חייבות להשקיע בכיוון הזה ולנקוט כמה צעדים הכרחיים: צריך לקדם ולשווק בתוך הארגון את כל המשרות הפתוחות ולעודד אנשים מהמערכת להגיש מועמדות. צריך להשקיע בניידות טאלנטים פנים ארגונית ולא רק להביא אנשים מבחוץ. לתת תמריצים והנחיות שיאלצו מנהלים לאפשר לעובדים שלהם לחפש עבודה בתוך הארגון ולנוע הלאה. חייבים להשקיע בהליכי קליטת עובדים. יש לנטר ולסייע לעובדים שעוברים לאתרים אחרים בעולם, כמו גם למי שהחליף תפקיד, שכן השנה הראשונה יכולה להיות מאוד לחוצה לעובד. יש ליצור תוכנית הדרכה מסודרת ולהצמיד מדריכים שזהו תפקידם: ללוות את המתניידים ולמצוא להם את הג'וב הבא – בתוך המערכת. להפיץ בתוך המערכת סיפורי הצלחה וצריך לקדם אנשים על בסיס הנסיון ולא רק על בסיס הכישור הספציפי״.
גזית, שהמשרדים בהם היא יושבת בשדרות רוטשילד בתל אביב, נבחרו למשרדי ההייטק המעוצבים ביותר בישראל בסקר שערך ״GeekTime״, אף מוסיפה רובד נוסף לתמונה הכוללת עם אלמנט חדש אותו היא מגדירה כ״סביבת העבודה המעוצבת״ – צירוף מילים שהפך לרכיב מרכזי באיסטרטגיית הגיוס ופלטפורמה שעליה יכולים המגייסים לשטוח בפני המועמדים הפוטנציאליים את תפיסת העולם והתרבות הארגונית של מקום העבודה אותו הם מייצגים. ״לסביבת העבודה, בה רובנו שוהים מעל שליש מהיממה (בכל זאת, היי-טק), יש השפעה עלינו, על התפוקה שלנו, היצירתיות והתחושות כלפי מקום העבודה״ אומרת גזית.
לדברי ג׳ודית הירוואגן, מדענית ב-Pacific Northwest National Laboratory האמריקנית, הבניין והסביבה בה עובדים, משפיעים לחיוב על המוטיבציה, מתוך העובדה שהם מספקים תנאים המקדמים שליטה אישית בקורה מסביב, ניהול אפקטיבי בחלל ומחוייבות פסיכולוגית. הם מספקים תנאים נוחים, מורידים סיכוני בטיחות ובריאות, ומאפשרים לעובדים את היכולת לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. לדברי ד״ר קרייג נייט, פסיכולוג בהכשרתו ומנכ״ל חברת PRISM המתמחה בעיצוב חללי עבודה בהייטק, כל הבדיקות והמחקרים שעשינו (עם מעל 2000 עובדי הייטק) שכאשר לאנשים לא נוח עם הסביבה שלהם הם פחות מחוברים אליה ואל מה שהם עושים בה. ״לא רק שהעיצוב קובע אם לאנשים יכאב הגב או לא, אלא הוא יכול, פוטנציאלית, להשפיע על ההישגים שלהם, כמה יוזמה הם יקחו ועל מידת שביעות הרצון המקצועית שלהם. מנהלים חייבים להבין ש׳עיצוב הסביבה׳ זה לא רק בחירה של צבע לקירות וסוג שטיח. תשומת לב רבה יותר לצרכי העובדים יכולה בהחלט לבוא לידי ביטוי בפרודוקטיביות שלהם – ובעלות מינימלית״.
להבין את העובדים
אחת הבעיות הנוספות בעידן השינויים המהירים, היא בעובדה שהדברים פשוט משתנים מהר מדי… סקר של Dale Carnegie מגלה ש43% מהעובדים מכירים את מטרות החברה בה הם עובדים, אבל, לא ממש יכולים למנות אותן, נתון שמקשה עליהם להצמיד את הפעילות והנסיון שלהם למטרות הארגוניות הגדולות יותר. ״נראה שעובד שמאבד את תחושת המשמעות בארגון, את השייכות, הוא עובד שקל לאבד אותו״, אומרת ויקי פלטניק, מנהלת תחום משאבי האנוש של KLA-Tencor ישראל, ספקית גלובלית מובילה של פתרונות מתקדמים למדידה ובקרה של תהליכי ייצור שבבים, המעסיקה כ- 450 עובדים באזור התעשייה של מגדל העמק. ״אם מצליחים לעזור לעובדים להבין כיצד המטרות האישיות שלהם תורמות בדרך משמעותית לחברה ולאסטרטגיה שלה, רמת ה-Engagement תנסוק פלאים. הבנה של עובד כיצד להשלים משימה היא הרבה פחות חשובה מאשר שהעובד יבין מדוע מדובר במשימה חשובה״. מנסיון מצטבר, נראה שהבעיה נובעת על פי רוב מתקשורת לקויה בארגון (בסקר של Dale Carnegie עולה שרק 6% מהחברות מתקשרות את המטרות הארגוניות על בסיס יומי). חלק מהאתגר של מנהל טוב הוא להבין מה יכול להניע עובדים. בדרך כלל זו התרבות הארגונית והשמירה על האיזון של חיים-עבודה, אומרת פלטניק.
ויקי פלטניק, מנהלת תחום משאבי האנוש של KLA-Tencor ישראל
לדברי עמוס טלמור, יו״ר Lighthouse, מתחם הסטארטאפים החדש ברעננה, המאכלס עשרות יזמים וחברות צעירות, נראה שהיכולת לאתר ולזהות עובדים מבטיחים, היא חלק חשוב ביותר בהנעת כל חברה קדימה, שכן, ברוב המקרים מדובר במנהיגי העתיד. באלה שיובילו את החברה להצלחות הבאות שלה ובכאלה שבאמת יביאו לשינוי בתעשייה כולה. לכן חשוב להצטייד בכלים ובתהליכים שיסייעו בפיתוח האנשים הכה חשובים הללו. ״המפתח ל- Engagement הוא תחושת שייכות ומשמעותיות להצלחת החברה, של הצוות״, הוא אומר. ״נראה ששכר ותנאים הם חשובים, אבל עובד ירגיש מחובר לחברה אם הוא ירגיש שהמשימות שהוא עובד עליהן חשובות לחברה, שסומכים עליו בתחום האחריות שלו, ושהצלחתו חשובה לחברה. מי שיודעת שהמשימה שעליה היא עובדת משמעותית להצלחת החברה, תעשה את העבודה שלה ברמת מחויבות גבוהה ותהיה שגרירה חיובית של החברה פנימה, כלפי מועמדים אחרים וכלפי גורמי חוץ בכלל. כדי להגיע לכך, יש צורך לגייס אנשים ברמה גבוהה, כאלו שבסופו של דבר באמת יתרמו ויוכלו להנות מאותה תחושת שייכות״.
עמוס טלמור, יו״ר Lighthouse
מרכיב נוסף ב- Engagement, מעריך טלמור, הוא היכולת להתקדם ולהתפתח. ״יש חשיבות גדולה לקדם אנשים מתוך החברה. הערך של קידום פנימי הוא גם ביכולת ההשפעה של אותו אדם וגם בנראות של הקידום שמראה לשאר חברי הצוות את הפוטנציאל שלהם להתקדם. גם כאן, היכולת של החברה לקדם אנשים מבפנים תלויה באיכות הגיוס הראשוני״.
העובדים בוחרים את השותפים הקהילתיים
סיור מקיף ברחבי הרשת בנסיון למצוא את הדרכים היעילות ביותר לחיבור העובד לעבודה, מעלה שיש 3 דרכים מומלצות לעשות זאת: לשמור על תדמית ארגונית נכונה, שמשתקפת לא פעם בהנהלה הבכירה שלה, לשמור על יחסים תקינים של העובדים עם המנהלים הישירים, כשהמעסיק מהצד שלו צריך לדעת לרכוש את הערכת המועסקים ולנסות להבין אותם ואת צרכיהם, תוך בניית מערכת יחסים "ידידותית" והמלצה לא פחות חשובה: לפתוח בפני העובד דלתות לפיתוח אישי ובתוך הארגון עצמו.
בחברת סאנדיסק, המעסיקה כ-800 עובדים בישראל, מאמינים כי חלק מרכזי מה-Engagement של כל עובד, נובע לא רק מאלמנטים חומריים והטבות, אלא דווקא מההזדהות הקבוצתית החזקה שיש לעובדים עם החברה. לדברי רונן–קרפול, הגישה הארגונית מעודדת אזרחות פעילה והתנדבות למען הקהילה. "אנו מעודדים ותומכים בעובדים שרוצים להתנדב. 99 אחוז מעובדי סאנדיסק בישראל משתתפים בפעילות קהילתית, ומשקיעים מעל 4200 שעות התנדבות למען הקהילה. העובדים בוחרים את השותפים הקהילתיים ומשפיעים על ניתוב כספי התרומה של החברה. מעבר לכך, על כל שעת התנדבות של עובדי החברה, סאנדיסק תורמת סכום כסף לארגון בו בוצעה ההתנדבות. הנתינה המשותפת תורמת לתחושה של אמון, שייכות, וגאוות יחידה. זהו חלק בלתי נפרד מהזהות התעסוקתית שלנו וללא ספק חלק מהקשר של העובד עם החברה".
כיום, די ברור שאחת ההחלטות הניהוליות המרכזיות שמנהל צריך לקחת' היא להגדיר ולתמוך בתרבות ארגונית ששמה את העובדים במרכז, כזו שמספקת להם את הכלים לגדילה ולפרודוקטיביות. בהרבה מקרים, ולעתים קרובות מדי, ארגונים מקובעים דווקא על השורה התחתונה ומתעלמים מאלה שבאמת עושים את העבודה. לטובת בניית ארגון מנצח, חייבים להראות לעובדים את המחוייבות של המערכת לפיתוח הטאלנטים ומתן החופש לאנשים להתוות לעצמם – עם הכוונה מלמעלה – של מסלול הגדילה שלהם במקום העבודה, או בקיצור: לשים את העובדים בכסא הנהג…
סקר חברת המחקר Aberdeen גילה כי 79% מהחברות הצביעו על מחסור בעובדים בעלי כישורים קריטיים לארגון, ובעיקר בבעלי פוטנציאל מנהיגותי. הסקר הגדיר את ה׳טאלנטים׳ כעובדים שבאופן דרמטי מקדימים תמיד את עמיתיהם, במגוון נושאים. לא רק שהם בעלי ביצועים הרבה יותר מרשימים, אלא גם מבינים ומזדהים עם הארגון ומיישמים את ערכיו ואת התרבות הארגונית. הם מעוניינים בפיתוח האישי והמקצועי ומחפשים כל הזמן הזדמנויות ללמוד ולהתקדם במהירות וביעילות.
נראה שבחברות המובילות יש הבנה שחייבים לזהות את התפקידים הקריטיים לצמיחה ארגונית ולחבר בין התפקידים הקריטיים לבין העובדים בעלי התרומה המרבית לארגון. שילוב בעלי פוטנציאל גבוה בתפקידים קריטיים, תפקידי מפתח והנהגה הוא המתכון להעמקת ה-Engagement, העלאת אחוזי השימור שלהם והצלחה ארגונית. כדי לפתח מנהיגים, הארגון צריך להיות מקום בו הטאלנטים רוצים לגדול, שכן הם יודעים ששם מעריכים אותם ואף נותנים להם הזדמנות להפוך למנהיגים. על מנת שזה יקרה, ארגון צריך לעשות שני דברים: להפוך את העבודה למקום מושך וליזום תהליך זיהוי ופיתוח טאלנטים, מובנה ובר מדידה.
גורו ה-HR רים, אומר שהשאלה הראשונה שהוא שואל מנכ"לים שמזעיקים אותו לבדוק מה ניתן לעשות בארגון, היא "איך זה מרגיש לעבוד אצלכם? התשובה היא היא התרבות הארגונית, שכן הדרך בה אנשים מרגישים קובעת את הדרך בה הם מתנהגים. וזו בדיוק ה-Engagement כאשר מגיעים לנקודה בה העובד מפגין את מקסימום שביעות הרצון מהעבודה ונותן את מקסימום התפוקה לארגון".
אולי יעניין אותך גם...
